Passo a passo - tecnologia

ADIDAS – UMA AULA DE SOBREVIVÊNCIA.

Quanto maior um império industrial, tanto mais pode ser afetado por erros de gerenciamento ou mau planejamento estratégico. Exemplos disso não faltam nem no mundo, nem no Brasil. No setor calçadista até Adidas, junto com a sua co-irmã Puma não escaparam desta realidade. Sobre a Puma vamos falar em outra ocasião. Hoje vamos ver o caso da Adidas e ver quais os ensinamentos da recuperação e de crescimento daí decorrentes poderão ser aplicados na batalha da globalização, já em pleno desenvolvimento.

Adidas passou por uma crise muito séria no fim da década dos oitenta. Da fábrica matriz em Herzogenaurach na Alemanha restaram, hoje, dois pequenos pavilhões. Num pavilhão são produzidas chuteiras sob medida para Beckham, Zidane, Ronaldo e outros astros. No outro pavilhão ainda são produzidos 2.000 pares/dia de tênis (dos 330.000 produzidos pela Adidas por dia em outras partes do mundo). E esta pequena produção, que não tem justificativa econômica, é feita mais por motivos sentimentais e de marketing.

Em 1987 veio para Adidas, como consultor pelo grupo McKinsey, o canadense Michael Perraudin, para ajudar a estabelecer uma estratégia de sobrevivência de uma empresa grande, porém, sem rumo e sem futuro, sofrendo ataque direto de outras marcas de projeção e perdendo a batalha.

Dois anos depois, logo que foi convidado e empossado como presidente do conselho, declarou na primeira reunião, que fechará a fábrica da matriz. Era seu segundo dia de trabalho como presidente. Para centenas de sapateiros e costureiras, foi um dos últimos dias de trabalho.

Mas, graças a medidas drásticas, hoje Adidas emprega mais pessoas na Alemanha (2.580) que antes. A empresa é hoje atendida por cerca de 850 fábricas entre produtoras e fornecedoras, com quase meio milhão de empregados pelo mundo inteiro, mas principalmente na China. Tornou-se um exemplo da globalização bem integrada e funcional.

Marketing é cuidado em Amsterdam, Holanda. Desenvolvimento de produtos é feito em Portland, Oregon, USA (a distancia de um grito de Beaverton, sede mundial da Nike – será que é coincidência?). Os desenhistas trabalham em Tóquio e New York. Os suprimentos mundiais são dirigidos de Hong-Kong e a produção vem com predomínio da Ásia.

Qual é a lição que podemos apreender deste caso específico? Planejamento estratégico é a chave. Não gosto desta denominação, muito acadêmica e assustadora a quem não está familiarizado com o jargão dos consultores e economistas. Planejamento é questão de bom senso, apoiado no conhecimento do assunto e na experiência adquirida.

Qual é a conclusão?

Não podemos competir com alguém que produz em grandes volumes, artigos de consumo baratos. Nossas fábricas não têm condições de enfrentar concorrentes asiáticos, simplesmente dizendo, que nossa mão-de-obra é barata e que temos o maior rebanho bovino do mundo. E daí? A nossa mão-de-obra é produtiva? É instruída? É motivada?

No caso do calçado, a não ser no calçado masculino (e olha lá !), no calçado esportivo, feminino e de crianças é cada vez mais difícil encontrar o couro genuíno. Onde, então, está a vantagem?

Uma definição que partiu de um empresário alemão que produz, imaginem, os carrinhos para supermercados e, no ano passado, vendeu 1,5 milhão de carrinhos no mundo inteiro, define claramente o rumo a ser seguido por quem não quer ser a próxima vítima da globalização :

“Temos que ser melhores, mais rápidos que os outros - e sempre com um olho nos custos!” Bingo.

Esta é a pregação que permitirá a sobrevivência :

Melhores – em qualidade, em materiais, em originalidade, em criatividade.

Mais rápidos – no atendimento, nas entregas, nas reações á demanda dos clientes e do mercado.

Olho nos custos – este é um ponto que se torna muito difícil de atender numa geração de empresários, de economistas e de gerentes financeiros educados sob o signo de inflação e que, até hoje, não entenderam que os preços também podem baixar. E que a ineficiência da gestão não precisa ser transferida para o custo do produto.

Estes pontos são válidos não só para gigantes como Adidas mas, antes de tudo para os pequenos. Como sobreviver? Especializar-se, produzir produtos exclusivos de maior valor agregado, em volumes menores ou até pequenos e desenvolver constantemente produtos novos e melhorar os existentes.

Concordo que é uma receita que não é assim tão simples de aplicar. Mas a vida nunca foi simples. Concordo que exige muita imaginação, criatividade e trabalho cerebral. Mas se esta é uma receita para sobrevivência, vamos continuar esperando o que?

Zdenek Pracuch





				ADIDAS – UMA AULA DE SOBREVIVÊNCIA. Quanto maior um império industrial, tanto mais pode ser afetado por erros de gerenciamento ou mau planejamento estratégico. Exemplos disso não faltam nem no mundo, nem no Brasil. No setor calçadista até Adidas, junto com a sua co-irmã Puma não escaparam desta realidade. Sobre a Puma vamos falar em outra ocasião. Hoje vamos ver o caso da Adidas e ver quais os ensinamentos da recuperação e de crescimento daí decorrentes poderão ser aplicados na batalha da globalização, já em pleno desenvolvimento. Adidas passou por uma crise muito séria no fim da década dos oitenta. Da fábrica matriz em Herzogenaurach na Alemanha restaram, hoje, dois pequenos pavilhões. Num pavilhão são produzidas chuteiras sob medida para Beckham, Zidane, Ronaldo e outros astros. No outro pavilhão ainda são produzidos 2.000 pares/dia de tênis (dos 330.000 produzidos pela Adidas por dia em outras partes do mundo). E esta pequena produção, que não tem justificativa econômica, é feita mais por motivos sentimentais e de marketing. Em 1987 veio para Adidas, como consultor pelo grupo McKinsey, o canadense Michael Perraudin, para ajudar a estabelecer uma estratégia de sobrevivência de uma empresa grande, porém, sem rumo e sem futuro, sofrendo ataque direto de outras marcas de projeção e perdendo a batalha. Dois anos depois, logo que foi convidado e empossado como presidente do conselho, declarou na primeira reunião, que fechará a fábrica da matriz. Era seu segundo dia de trabalho como presidente. Para centenas de sapateiros e costureiras, foi um dos últimos dias de trabalho. Mas, graças a medidas drásticas, hoje Adidas emprega mais pessoas na Alemanha (2.580) que antes. A empresa é hoje atendida por cerca de 850 fábricas entre produtoras e fornecedoras, com quase meio milhão de empregados pelo mundo inteiro, mas principalmente na China. Tornou-se um exemplo da globalização bem integrada e funcional. Marketing é cuidado em Amsterdam, Holanda. Desenvolvimento de produtos é feito em Portland, Oregon, USA (a distancia de um grito de Beaverton, sede mundial da Nike – será que é coincidência?). Os desenhistas trabalham em Tóquio e New York. Os suprimentos mundiais são dirigidos de Hong-Kong e a produção vem com predomínio da Ásia. Qual é a lição que podemos apreender deste caso específico? Planejamento estratégico é a chave. Não gosto desta denominação, muito acadêmica e assustadora a quem não está familiarizado com o jargão dos consultores e economistas. Planejamento é questão de bom senso, apoiado no conhecimento do assunto e na experiência adquirida. Qual é a conclusão? Não podemos competir com alguém que produz em grandes volumes, artigos de consumo baratos. Nossas fábricas não têm condições de enfrentar concorrentes asiáticos, simplesmente dizendo, que nossa mão-de-obra é barata e que temos o maior rebanho bovino do mundo. E daí? A nossa mão-de-obra é produtiva? É instruída? É motivada? No caso do calçado, a não ser no calçado masculino (e olha lá !), no calçado esportivo, feminino e de crianças é cada vez mais difícil encontrar o couro genuíno. Onde, então, está a vantagem? Uma definição que partiu de um empresário alemão que produz, imaginem, os carrinhos para supermercados e, no ano passado, vendeu 1,5 milhão de carrinhos no mundo inteiro, define claramente o rumo a ser seguido por quem não quer ser a próxima vítima da globalização : “Temos que ser melhores, mais rápidos que os outros - e sempre com um olho nos custos!” Bingo. Esta é a pregação que permitirá a sobrevivência : Melhores – em qualidade, em materiais, em originalidade, em criatividade. Mais rápidos – no atendimento, nas entregas, nas reações á demanda dos clientes e do mercado. Olho nos custos – este é um ponto que se torna muito difícil de atender numa geração de empresários, de economistas e de gerentes financeiros educados sob o signo de inflação e que, até hoje, não entenderam que os preços também podem baixar. E que a ineficiência da gestão não precisa ser transferida para o custo do produto. Estes pontos são válidos não só para gigantes como Adidas mas, antes de tudo para os pequenos. Como sobreviver? Especializar-se, produzir produtos exclusivos de maior valor agregado, em volumes menores ou até pequenos e desenvolver constantemente produtos novos e melhorar os existentes. Concordo que é uma receita que não é assim tão simples de aplicar. Mas a vida nunca foi simples. Concordo que exige muita imaginação, criatividade e trabalho cerebral. Mas se esta é uma receita para sobrevivência, vamos continuar esperando o que? Zdenek Pracuch