Passo a passo - tecnologia

AVIÕES E CALÇADOS

Tive a oportunidade única de ver de perto a gestão de uma fábrica de aviões, a Embraer, e não pude deixar de notar quanto o setor calçadista poderia aprender em gestão empresarial, do terceiro milênio, com alguém que, de uma empresa tecnicamente falida em 1992 tornou-se a terceira maior produtora de aviões do mundo, depois da Boeing e Airbus.

Com aporte do capital privado, na época do Banco Bozzano Simonsen os problemas financeiros foram em grande parte superados e a direção podia centralizar toda a sua atenção no desenvolvimento de produtos, da gestão da produção e da lucratividade.

Qual foi o fator mais importante neste desenvolvimento? Como sempre, embora poucas vezes reconhecido, foi o elemento humano. A satisfação dos funcionários, que foram incentivados, reconhecidos quando mereciam e motivados para tentar superar as metas a começar por eles mesmos foi a chave que mais contribuiu para o sucesso atual da empresa.

Os números falam por si: nos anos oitenta a empresa produzia dois aviões tipo Bandeirante (alguém lembra dos Bandeirantes da Vasp que faziam linha Franca – São Paulo?) por mês. Em 2011 a fábrica produziu e entregou 240 aviões! Como foi possível este aumento? Com a aplicação de novas tecnologias de planejamento e gestão no chão da fábrica, neste caso dos hangares de montagem.

A empresa trouxe uma equipe de engenheiros japoneses para implantar o sistema Toyota, quando pouquíssima gente sabia de que se tratava e sem nenhum orgulho, procurava tudo o que poderia melhorar a gestão, abandonando o sistema já com prazo de validade vencido (menos na indústria de calçados) de produzir, produzir e produzir, sem maiores preocupações com qualidade, atendimento ou lucratividade.

Os dirigentes de hoje não tem nenhum acanhamento de dizer que foram aprender com McDonald’s o atendimento dos clientes de maneira mais eficiente e menos burocrática. Dá para imaginar? Embraer aprender com McDonald’s? Hoje, com clientes que voam o equipamento em 60 países o atendimento de peças e de revisões é vital. De onde vieram as idéias de melhora não importa. Importante é que funcionam.

Mas o dado mais importante de todos é o do giro do produto dentro da produção. Hoje um avião da Embraer sai completo em sete (!) dias da linha de montagem. Em 2008 ainda demorava dezoito dias para completar o ciclo. Por que fiquei impressionado com esta façanha? Porque até hoje conheço fábricas de calçados, onde o percurso da mercadoria em produção leva dezoito e até mais dias. A estranheza se baseia no fato de um avião ser montado com até 75.000 peças, quando nossas fichas técnicas de calçados raramente apontam mais de vinte itens.

Já escrevi nesta coluna, que presto assistência em fábricas onde hoje fabricamos calçados em questão de horas e minutos. Até em lugares com pouca ou nenhuma tradição de indústria de calçados como, por exemplo, Itapecerica em Minas, para onde foi transferida uma fábrica de Nova Serrana, que hoje produz 8.000 pares por dia num tempo médio inferior a duas horas.

É esta a mentalidade que domina a Embraer e, felizmente, também é adotada por alguns empresários, que não tem medo de trilhar caminhos diferentes, em outras palavras – não tem medo de inovar. O segredo do sucesso e da sobrevivência está no fato de identificar e se antecipar às tendências.

Até nisso a Embraer pode servir de exemplo a ser seguido. Existe um permanente treinamento do toda a liderança que é incentivada a buscar conhecimento. Formar os líderes por profissionais até de outras áreas, mas dentro da empresa e dentro das peculiaridades e necessidades da empresa. Aprender sempre, tudo o que for possível, com intuito de melhorar e superar a si mesmo.

O que tem os aviões em comum com calçados? Nada, absolutamente nada a não ser o fato de que são produzidos por homens e mulheres, que necessitam ser orientados e conduzidos dentro das técnicas de liderança e motivação condizentes com a época em que vivemos. E mais um fato que precisa ser destacado: os princípios de uma boa e eficiente gestão são os mesmos para uma fábrica de aviões ou de picolés. – Quando ouço de um líder ou gerente de uma fábrica uma afirmação do tipo – aqui não vai dar certo – sempre fizemos assim, para que mudar? – com o pessoal que tenho aqui nunca vai funcionar – posso, mentalmente, até prever a data do falecimento da infeliz empresa.

Zdenek Pracuch
02/04/12





				AVIÕES E CALÇADOS Tive a oportunidade única de ver de perto a gestão de uma fábrica de aviões, a Embraer, e não pude deixar de notar quanto o setor calçadista poderia aprender em gestão empresarial, do terceiro milênio, com alguém que, de uma empresa tecnicamente falida em 1992 tornou-se a terceira maior produtora de aviões do mundo, depois da Boeing e Airbus. Com aporte do capital privado, na época do Banco Bozzano Simonsen os problemas financeiros foram em grande parte superados e a direção podia centralizar toda a sua atenção no desenvolvimento de produtos, da gestão da produção e da lucratividade. Qual foi o fator mais importante neste desenvolvimento? Como sempre, embora poucas vezes reconhecido, foi o elemento humano. A satisfação dos funcionários, que foram incentivados, reconhecidos quando mereciam e motivados para tentar superar as metas a começar por eles mesmos foi a chave que mais contribuiu para o sucesso atual da empresa. Os números falam por si: nos anos oitenta a empresa produzia dois aviões tipo Bandeirante (alguém lembra dos Bandeirantes da Vasp que faziam linha Franca – São Paulo?) por mês. Em 2011 a fábrica produziu e entregou 240 aviões! Como foi possível este aumento? Com a aplicação de novas tecnologias de planejamento e gestão no chão da fábrica, neste caso dos hangares de montagem. A empresa trouxe uma equipe de engenheiros japoneses para implantar o sistema Toyota, quando pouquíssima gente sabia de que se tratava e sem nenhum orgulho, procurava tudo o que poderia melhorar a gestão, abandonando o sistema já com prazo de validade vencido (menos na indústria de calçados) de produzir, produzir e produzir, sem maiores preocupações com qualidade, atendimento ou lucratividade. Os dirigentes de hoje não tem nenhum acanhamento de dizer que foram aprender com McDonald’s o atendimento dos clientes de maneira mais eficiente e menos burocrática. Dá para imaginar? Embraer aprender com McDonald’s? Hoje, com clientes que voam o equipamento em 60 países o atendimento de peças e de revisões é vital. De onde vieram as idéias de melhora não importa. Importante é que funcionam. Mas o dado mais importante de todos é o do giro do produto dentro da produção. Hoje um avião da Embraer sai completo em sete (!) dias da linha de montagem. Em 2008 ainda demorava dezoito dias para completar o ciclo. Por que fiquei impressionado com esta façanha? Porque até hoje conheço fábricas de calçados, onde o percurso da mercadoria em produção leva dezoito e até mais dias. A estranheza se baseia no fato de um avião ser montado com até 75.000 peças, quando nossas fichas técnicas de calçados raramente apontam mais de vinte itens. Já escrevi nesta coluna, que presto assistência em fábricas onde hoje fabricamos calçados em questão de horas e minutos. Até em lugares com pouca ou nenhuma tradição de indústria de calçados como, por exemplo, Itapecerica em Minas, para onde foi transferida uma fábrica de Nova Serrana, que hoje produz 8.000 pares por dia num tempo médio inferior a duas horas. É esta a mentalidade que domina a Embraer e, felizmente, também é adotada por alguns empresários, que não tem medo de trilhar caminhos diferentes, em outras palavras – não tem medo de inovar. O segredo do sucesso e da sobrevivência está no fato de identificar e se antecipar às tendências. Até nisso a Embraer pode servir de exemplo a ser seguido. Existe um permanente treinamento do toda a liderança que é incentivada a buscar conhecimento. Formar os líderes por profissionais até de outras áreas, mas dentro da empresa e dentro das peculiaridades e necessidades da empresa. Aprender sempre, tudo o que for possível, com intuito de melhorar e superar a si mesmo. O que tem os aviões em comum com calçados? Nada, absolutamente nada a não ser o fato de que são produzidos por homens e mulheres, que necessitam ser orientados e conduzidos dentro das técnicas de liderança e motivação condizentes com a época em que vivemos. E mais um fato que precisa ser destacado: os princípios de uma boa e eficiente gestão são os mesmos para uma fábrica de aviões ou de picolés. – Quando ouço de um líder ou gerente de uma fábrica uma afirmação do tipo – aqui não vai dar certo – sempre fizemos assim, para que mudar? – com o pessoal que tenho aqui nunca vai funcionar – posso, mentalmente, até prever a data do falecimento da infeliz empresa. Zdenek Pracuch 02/04/12