Passo a passo - tecnologia

GERÊNCIA DE PRODUÇÃO

Nas minhas andanças pelo mundo tornei-me amigo e confidente de numerosos gerentes de produção, sem falar do fato, que várias vezes na minha vida profissional também exerci este cargo, embora as denominações podem variar a função é uma só.

Na grande maioria das indústrias o gerente de produção é um bode expiatório de todos os desencontros dentro da empresa. Mas como o resultado do exercício do cargo dele é o mais visível – a produção não está saindo! As entregas estão atrasadas! – a soma de todas as falhas aparece como incapacidade gerencial de uma pessoa só.

E, como muitas vezes, nem o próprio gerente de produção sabe identificar as falhas dos métodos da gestão, fica com a pecha de incapaz de gerir a fábrica. Acontece, porém, que as falhas dos outros se tornam visíveis no ambiente comandado por ele, quando já é tarde para tomar qualquer ação corretiva e ele fica com o mico na mão.

De que falhas estou falando e onde estão ocorrendo? A primeira e a maior é uma falta de definição de que sofrem muitas empresas que induzidas pelo interesse dos representantes ou de alguns clientes entram em segmentos de mercado, onde não tem nem tradição nem conhecimentos para competir com sucesso. Exemplo – fábrica de tênis começa a entrar no segmento feminino, infantil ou até de calçados de segurança!

A segunda maior falha acontece durante o “desenvolvimento” do produto. A palavra desenvolvimento tem uma abrangência muito maior do que muitos admitem ou suspeitam. E quando o desenvolvimento ocorre às vésperas de uma Francal ou Couromoda, não se trata de desenvolvimento, vira uma corrida de obstáculos com prazos fatais. Ocorre então, que os produtos, sem nenhum estudo de economia ou de operacionalidade são jogados no colo da produção, especificamente no colo do gerente de produção e, meu amigo – vire se!

A terceira e principal falha está na comercialização. Não faz muito tempo, escrevi sobre Valfrido Parreto e sobre a regra de 80 e 20 (Avaliação do esforço - leia aqui). Citei também caso de uma empresa com mais de quatrocentos modelos no catalogo, mas onde só 28 modelos eram responsáveis por 78,5 % do faturamento! Traduzindo isso em termos de produção e de produtividade, o que o pobre do gerente de produção pode produzir com uma paleta de pedidos tão fracionada? Fichas de produção de 8, de 12, de 20 pares? Um cortador, por exemplo, irá gastar mais tempo separando o jogo de facas para cortar uma pequena ficha destas, do que com o serviço propriamente dito!

Alguém terá a coragem de vincular a estratégia de formação de coleções ou a ineficiência do departamento de vendas, ou do diretor comercial, com o mau desempenho da produção? Mas as causas mais profundas do problema de produtividade estão situadas aqui. – Cada representante regional tem idéias próprias sobre “o que vende”. Mas se trabalho com vinte representantes terei vinte opiniões diferentes e o resultado será uma coleção de quatrocentos modelos, dos quais vão vender trinta ou, talvez, até menos.

Alguém terá a coragem de vincular a atuação do diretor financeiro ou administrativo com o mau desempenho da produção? Duvido. Mas se o financeiro atrasa os pagamentos dos fornecedores e teremos falhas no suprimento de matérias primas ou de insumos, quem pagará as conseqüências é novamente a produção! E ficaremos neste embate de cabo de guerra: faturamento não sai porque não temos produção e não temos produção porque o faturamento não saiu!

Não adianta sair à procura de um “bom” gerente de produção, se a gestão da empresa não está sendo conduzida dentro de sistemática e métodos que os tempos modernos nos impuseram e exigem. Uma empresa é um aglomerado de atividades, aparentemente desvinculadas, mas trata-se de vasos comunicantes, onde a falha de um repercute fatalmente nos outros.

Os tempos mudaram só que muitos dos donos de empresa ainda não se deram conta do fato e vivem no passado, onde podiam produzir o que bem entendiam e do modo que a eles convinha e o mercado faminto aceitava e comprava tudo. Hoje, quem não estiver em sintonia fina com o mercado, aplicando métodos de comercialização do terceiro milênio, ficará falando sozinho ou irá procurar as causas das dificuldades onde elas não existem como, por exemplo, nas falhas imaginárias no trabalho do gerente de produção.

Não estou defendendo a atuação de todos os gerentes de produção. Há os que são bem fracos no exercício das funções deles. Mas a grande maioria é vítima de causas sobre as quais não tem a mínima ingerência e que, se não corrigidas na origem, podem ameaçar a própria sobrevivência das empresas.

Zdenek Pracuch
21/01/13





				GERÊNCIA DE PRODUÇÃO Nas minhas andanças pelo mundo tornei-me amigo e confidente de numerosos gerentes de produção, sem falar do fato, que várias vezes na minha vida profissional também exerci este cargo, embora as denominações podem variar a função é uma só. Na grande maioria das indústrias o gerente de produção é um bode expiatório de todos os desencontros dentro da empresa. Mas como o resultado do exercício do cargo dele é o mais visível – a produção não está saindo! As entregas estão atrasadas! – a soma de todas as falhas aparece como incapacidade gerencial de uma pessoa só. E, como muitas vezes, nem o próprio gerente de produção sabe identificar as falhas dos métodos da gestão, fica com a pecha de incapaz de gerir a fábrica. Acontece, porém, que as falhas dos outros se tornam visíveis no ambiente comandado por ele, quando já é tarde para tomar qualquer ação corretiva e ele fica com o mico na mão. De que falhas estou falando e onde estão ocorrendo? A primeira e a maior é uma falta de definição de que sofrem muitas empresas que induzidas pelo interesse dos representantes ou de alguns clientes entram em segmentos de mercado, onde não tem nem tradição nem conhecimentos para competir com sucesso. Exemplo – fábrica de tênis começa a entrar no segmento feminino, infantil ou até de calçados de segurança! A segunda maior falha acontece durante o “desenvolvimento” do produto. A palavra desenvolvimento tem uma abrangência muito maior do que muitos admitem ou suspeitam. E quando o desenvolvimento ocorre às vésperas de uma Francal ou Couromoda, não se trata de desenvolvimento, vira uma corrida de obstáculos com prazos fatais. Ocorre então, que os produtos, sem nenhum estudo de economia ou de operacionalidade são jogados no colo da produção, especificamente no colo do gerente de produção e, meu amigo – vire se! A terceira e principal falha está na comercialização. Não faz muito tempo, escrevi sobre Valfrido Parreto e sobre a regra de 80 e 20 (Avaliação do esforço - leia aqui). Citei também caso de uma empresa com mais de quatrocentos modelos no catalogo, mas onde só 28 modelos eram responsáveis por 78,5 % do faturamento! Traduzindo isso em termos de produção e de produtividade, o que o pobre do gerente de produção pode produzir com uma paleta de pedidos tão fracionada? Fichas de produção de 8, de 12, de 20 pares? Um cortador, por exemplo, irá gastar mais tempo separando o jogo de facas para cortar uma pequena ficha destas, do que com o serviço propriamente dito! Alguém terá a coragem de vincular a estratégia de formação de coleções ou a ineficiência do departamento de vendas, ou do diretor comercial, com o mau desempenho da produção? Mas as causas mais profundas do problema de produtividade estão situadas aqui. – Cada representante regional tem idéias próprias sobre “o que vende”. Mas se trabalho com vinte representantes terei vinte opiniões diferentes e o resultado será uma coleção de quatrocentos modelos, dos quais vão vender trinta ou, talvez, até menos. Alguém terá a coragem de vincular a atuação do diretor financeiro ou administrativo com o mau desempenho da produção? Duvido. Mas se o financeiro atrasa os pagamentos dos fornecedores e teremos falhas no suprimento de matérias primas ou de insumos, quem pagará as conseqüências é novamente a produção! E ficaremos neste embate de cabo de guerra: faturamento não sai porque não temos produção e não temos produção porque o faturamento não saiu! Não adianta sair à procura de um “bom” gerente de produção, se a gestão da empresa não está sendo conduzida dentro de sistemática e métodos que os tempos modernos nos impuseram e exigem. Uma empresa é um aglomerado de atividades, aparentemente desvinculadas, mas trata-se de vasos comunicantes, onde a falha de um repercute fatalmente nos outros. Os tempos mudaram só que muitos dos donos de empresa ainda não se deram conta do fato e vivem no passado, onde podiam produzir o que bem entendiam e do modo que a eles convinha e o mercado faminto aceitava e comprava tudo. Hoje, quem não estiver em sintonia fina com o mercado, aplicando métodos de comercialização do terceiro milênio, ficará falando sozinho ou irá procurar as causas das dificuldades onde elas não existem como, por exemplo, nas falhas imaginárias no trabalho do gerente de produção. Não estou defendendo a atuação de todos os gerentes de produção. Há os que são bem fracos no exercício das funções deles. Mas a grande maioria é vítima de causas sobre as quais não tem a mínima ingerência e que, se não corrigidas na origem, podem ameaçar a própria sobrevivência das empresas. Zdenek Pracuch 21/01/13