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GESTÃO DE CUSTOS - Parte I

Finalmente o governo saiu do seu otimismo artificial, admitindo pelo seu ministro da Fazenda que a economia estagnou e a Chefa dele teve a honestidade de admitir que, a despeito das afirmações anteriores, a crise mundial irá afetar a economia brasileira de modo mais leve ou mais grave, mas que o Brasil participará dela.

Dava pena ver a cara do Guido Mantega na televisão, tendo que admitir que as projeções de crescimento econômico eram fantasiosas e, até que ponto se possa confiar nas estatísticas oficiais, ainda continuam sendo. E o Governo no lugar de fazer uma cirurgia radical na legislação trabalhista, reforma tributária e contenção de gastos, aplica pomadas e esparadrapo. Incentivando o consumo com base no crédito virtual e ajudando prejudicar economias domésticas, primitivas, com endividamento inconseqüente. Tem medo de que? Das manifestações como na Europa e no resto do mundo? Mas estas manifestações virão como conseqüência da economia, sem nenhum planejamento, gastando verdadeiras fortunas, com ostentações como Copa do Mundo, Olimpíada, Trem Bala e assim por diante.

O que isso tem a ver com indústria de calçados? Muito a ver, porque a indústria de calçados já está vitimada por este descalabro da falta do planejamento e da seriedade no trato da coisa pública. Estamos no segundo semestre, que tradicionalmente era de pleno emprego, horas extras, trabalhos aos domingos etc., e vemos algumas indústrias trabalhando quatro dias por semana, fazendo acordos e todo mundo preocupado com o que acontecerá daqui por diante.

Já escrevi que ainda teremos saudade deste ano. E neste ponto entra a eterna questão da gestão. Também já escrevi, que hoje produzimos calçados com qualidade impecável, qualidade compatível com a dos mestres italianos, mas na área da gestão das empresas estamos como no tempo da colônia. Até hoje poucas empresas sabem formular os custos e estabelecer controles sobre se estes custos estão sendo cumpridos e a lucratividade prevista está sendo atingida.

O custo e o preço de venda é calculado pelo mesmo método usado pelos mercadores portugueses na Idade Média, quando despachavam caravelas para buscar especiarias nas Índias. Somava-se todo o gasto com a caravela, custo da mercadoria e, esta voltando com carga total, dobrava-se ou triplicava ou até quadruplicava o total gasto para definir o preço de venda. Funcionava. Do mesmo modo como funcionava a contabilidade da época até a vinda do Fra Lucca, que introduziu a contabilidade de partidas dobradas e revolucionou a contabilidade que, finalmente, não servia só como anotação de dados, mas começou servir como ferramenta da gestão.

Me sinto muito a vontade para falar sobre o assunto, porque o único livro sobre o cálculo de custo de calçados, em língua portuguesa, é de minha autoria. E o livro, palestras, cursos – tudo prevalecia até o ano de 1998 quando Peter Drucker escreveu o livro The challenges for the management in the 21st century – (edição em portugues Desafios gerenciais para o século XXI - Editora Thomson Pioneira).

Neste livro o Peter Drucker não ensina fazer o cálculo de consumo ou de custo. Mas lança uma idéia que pode ser sintetizada em duas sentenças: “O lucro não é uma porcentagem hipotética sobre um faturamento hipotético. O lucro é parte do custo como um insumo qualquer.”

É óbvio que esta formulação simplifica o assunto demais. Mas é a sua essência. Lanço aqui uma pergunta aos donos de empresas e aos contadores: Por que na apuração do lucro real no fim do ano o lucro nunca é igual ao previsto na planilha de custos? Onde sumiu esta diferença?

Dentro da teoria do Peter Drucker temos duas variantes do lucro: Lucro administrado e o lucro eventual. Lucro administrado é aquele a que se refere quando diz que “faz parte do custo como um insumo qualquer”. E o lucro eventual é aquele que o mercado pode aceitar ou absorver, acrescido na hora de formação do preço de venda. Mas a chave importante é, que o lucro que quero ou preciso ter já está embutido no custo e garantido e neste caso posso vender e mostrar a planilha de custos ao cliente, dizendo que vendo pelo preço de custo!

O lucro da empresa está misturado entre a miríade de material e de insumos sob uma descrição inocente como, por exemplo, provisão para variação de preços. Porque não? É uma garantia indiscutível.

E como saber quanto deverá ser o lucro? Esta é outra beleza da teoria do Peter Drucker, porque nos força àquilo que nunca é feito e se for feito não é levado à serio. A palavra mágica é PLANEJAMENTO. Organizações Bata planejam por semestre. No nosso caso, começar com planejamento anual é um bom começo.

Lucro deve cobrir tudo aquilo que não pode ser embutido nos custos. Ou seja: investimentos para o período, pendências financeiras (empréstimos, leasings) e finalmente o lucro em si – para comprar mais uma fazenda, um helicóptero – enfim a remuneração por um ano de trabalho.

Como tenho estes dados previamente a disposição posso acompanhar e, recomendo acompanhamento semanal, o desenrolar do planejamento e tomar medidas corretivas na hora, ou melhor, na semana, sem perda de tempo, sendo dono da situação em tempo real. Soa complicado? Pode ser, mas tudo isso é de uma simplicidade franciscana, desde que entendido.

Na próxima coluna (Gestão de Custos – Parte II – leia aqui) detalharei de como embutir o lucro nos custos depois da definição de quanto o lucro deve ser sobre a produção prevista. Só para se divertir até lá: algumas vezes já pensaram que estão cobrando lucro sobre as comissões que pagam ou sobre os impostos que recolhem? E assim encarecerem o produto dificultando a venda?

Zdenek Pracuch
19/12/11





				GESTÃO DE CUSTOS - Parte I Finalmente o governo saiu do seu otimismo artificial, admitindo pelo seu ministro da Fazenda que a economia estagnou e a Chefa dele teve a honestidade de admitir que, a despeito das afirmações anteriores, a crise mundial irá afetar a economia brasileira de modo mais leve ou mais grave, mas que o Brasil participará dela. Dava pena ver a cara do Guido Mantega na televisão, tendo que admitir que as projeções de crescimento econômico eram fantasiosas e, até que ponto se possa confiar nas estatísticas oficiais, ainda continuam sendo. E o Governo no lugar de fazer uma cirurgia radical na legislação trabalhista, reforma tributária e contenção de gastos, aplica pomadas e esparadrapo. Incentivando o consumo com base no crédito virtual e ajudando prejudicar economias domésticas, primitivas, com endividamento inconseqüente. Tem medo de que? Das manifestações como na Europa e no resto do mundo? Mas estas manifestações virão como conseqüência da economia, sem nenhum planejamento, gastando verdadeiras fortunas, com ostentações como Copa do Mundo, Olimpíada, Trem Bala e assim por diante. O que isso tem a ver com indústria de calçados? Muito a ver, porque a indústria de calçados já está vitimada por este descalabro da falta do planejamento e da seriedade no trato da coisa pública. Estamos no segundo semestre, que tradicionalmente era de pleno emprego, horas extras, trabalhos aos domingos etc., e vemos algumas indústrias trabalhando quatro dias por semana, fazendo acordos e todo mundo preocupado com o que acontecerá daqui por diante. Já escrevi que ainda teremos saudade deste ano. E neste ponto entra a eterna questão da gestão. Também já escrevi, que hoje produzimos calçados com qualidade impecável, qualidade compatível com a dos mestres italianos, mas na área da gestão das empresas estamos como no tempo da colônia. Até hoje poucas empresas sabem formular os custos e estabelecer controles sobre se estes custos estão sendo cumpridos e a lucratividade prevista está sendo atingida. O custo e o preço de venda é calculado pelo mesmo método usado pelos mercadores portugueses na Idade Média, quando despachavam caravelas para buscar especiarias nas Índias. Somava-se todo o gasto com a caravela, custo da mercadoria e, esta voltando com carga total, dobrava-se ou triplicava ou até quadruplicava o total gasto para definir o preço de venda. Funcionava. Do mesmo modo como funcionava a contabilidade da época até a vinda do Fra Lucca, que introduziu a contabilidade de partidas dobradas e revolucionou a contabilidade que, finalmente, não servia só como anotação de dados, mas começou servir como ferramenta da gestão. Me sinto muito a vontade para falar sobre o assunto, porque o único livro sobre o cálculo de custo de calçados, em língua portuguesa, é de minha autoria. E o livro, palestras, cursos – tudo prevalecia até o ano de 1998 quando Peter Drucker escreveu o livro The challenges for the management in the 21st century – (edição em portugues Desafios gerenciais para o século XXI - Editora Thomson Pioneira). Neste livro o Peter Drucker não ensina fazer o cálculo de consumo ou de custo. Mas lança uma idéia que pode ser sintetizada em duas sentenças: “O lucro não é uma porcentagem hipotética sobre um faturamento hipotético. O lucro é parte do custo como um insumo qualquer.” É óbvio que esta formulação simplifica o assunto demais. Mas é a sua essência. Lanço aqui uma pergunta aos donos de empresas e aos contadores: Por que na apuração do lucro real no fim do ano o lucro nunca é igual ao previsto na planilha de custos? Onde sumiu esta diferença? Dentro da teoria do Peter Drucker temos duas variantes do lucro: Lucro administrado e o lucro eventual. Lucro administrado é aquele a que se refere quando diz que “faz parte do custo como um insumo qualquer”. E o lucro eventual é aquele que o mercado pode aceitar ou absorver, acrescido na hora de formação do preço de venda. Mas a chave importante é, que o lucro que quero ou preciso ter já está embutido no custo e garantido e neste caso posso vender e mostrar a planilha de custos ao cliente, dizendo que vendo pelo preço de custo! O lucro da empresa está misturado entre a miríade de material e de insumos sob uma descrição inocente como, por exemplo, provisão para variação de preços. Porque não? É uma garantia indiscutível. E como saber quanto deverá ser o lucro? Esta é outra beleza da teoria do Peter Drucker, porque nos força àquilo que nunca é feito e se for feito não é levado à serio. A palavra mágica é PLANEJAMENTO. Organizações Bata planejam por semestre. No nosso caso, começar com planejamento anual é um bom começo. Lucro deve cobrir tudo aquilo que não pode ser embutido nos custos. Ou seja: investimentos para o período, pendências financeiras (empréstimos, leasings) e finalmente o lucro em si – para comprar mais uma fazenda, um helicóptero – enfim a remuneração por um ano de trabalho. Como tenho estes dados previamente a disposição posso acompanhar e, recomendo acompanhamento semanal, o desenrolar do planejamento e tomar medidas corretivas na hora, ou melhor, na semana, sem perda de tempo, sendo dono da situação em tempo real. Soa complicado? Pode ser, mas tudo isso é de uma simplicidade franciscana, desde que entendido. Na próxima coluna (Gestão de Custos – Parte II – leia aqui) detalharei de como embutir o lucro nos custos depois da definição de quanto o lucro deve ser sobre a produção prevista. Só para se divertir até lá: algumas vezes já pensaram que estão cobrando lucro sobre as comissões que pagam ou sobre os impostos que recolhem? E assim encarecerem o produto dificultando a venda? Zdenek Pracuch 19/12/11