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GESTÃO DE CUSTOS - Parte II

Na coluna anterior (Gestão de Custos – Parte I – leia aqui) usei a palavra muito usada e até abusada mas cujo significado é tão desconhecido – o PLANEJAMENTO! A base da boa gestão de custos é um planejamento consciente, livre de fantasias e ilusões, baseado na realidade. Base da realidade de uma empresa é a sua capacidade de produção real. Não adianta dizer que a empresa produz 1.500 pares por dia se isso somente conseguiu fazer por uns poucos dias em condições muito favoráveis.

A definição da produção real, por linhas de produto, se for o caso de produção muito variada, por exemplo - sandália rasteirinha e bota alta, deve ser definida em número de pares por períodos de produção. E agora vem a chave do sucesso: esta produção deve ser a colocada no mercado.

A mudança do mercado que passou de mercado vendedor para o de mercado comprador é irreversível. Só que usar métodos antigos nesta nova situação não funciona e não funcionará mais. Lembro me muito bem da frase do Luiz de Freitas da Company e da Cia. Dos Pés: “Gente senta no trono e cospe nos súditos. Quer sessenta caixas? Vai levar vinte! Fim de conversa!” Um diálogo assim, hoje em dia, é impensável.

O engajamento da força de vendas é imperioso. O estabelecimento de quotas mensais de vendas por linhas de produto e, atenção, a cobrança rigorosa do seu cumprimento é a base do sucesso. As quotas devem ser estabelecidas de comum acordo com o vendedor ou com o representante. A melhor política é condicionar o pagamento de comissões ao cumprimento das quotas. Vendeu setenta por cento da quota? A sua comissão será de setenta por cento da habitual. Vendeu cento e vinte por cento da quota? Sua comissão será de cento e vinte por cento da habitual.

Muita atenção tem que ser prestada aos contratos existentes para não incorrer em processos trabalhistas, mas qualquer advogado ajuda no caso de novos contratos. Não estou sugerindo nenhuma utopia. Dou assistência numa fábrica de calçado profissional e de botas onde “trabalhavam” 16 representantes e a fábrica definhava por falta de pedidos. Hoje, com produção duplicada, três vendedores com quotas preestabelecidas vendem tão regularmente, que o empresário suspendeu mês passado vendas por quinze dias para não atrasar entregas.

Não recomendo a ninguém convocar uma convenção para discutir o assunto, uma vez tomada a decisão de se adaptar à comercialização do terceiro milênio. A convenção é um gasto inútil de dinheiro, que serve de plataforma para reivindicações dos vendedores e para criar uma frente de política unida em favor dos interesses dos mesmos. Esta negociação deve ser feita chamando um por um, sem deixar a margem para dúvida, de que os tempos mudaram e a empresa irá mudar também.

Uma vez atingido este consenso, o que cá entre nós, não é nada fácil, mas é necessário para a sobrevivência da empresa em bases compatíveis com o terceiro milênio e da concorrência esmagadora que temos pela frente, temos uma base segura para quantificar a produção e as vendas e com isso poder gerir com segurança os nossos custos e a lucratividade da empresa.

COMO CALCULAR O LUCRO ADMINISTRADO:

Na coluna anterior (Gestão de Custos – Parte I – leia aqui) expliquei a diferença entre o lucro administrado e o lucro eventual, segundo Peter Drucker. Vamos, então, calcular o lucro administrado. – Uma vez definidas as quantidades a serem produzidas e vendidas por linhas de produto temos duas hipóteses. A primeira de uma produção uniforme de pequena variação entre as linhas de modelos. A segunda é no caso de grande diferenciação entre as linhas de modelos. Ver as rasteirinhas e botas altas.

No primeiro caso é bem mais simples. Dividimos o lucro administrado (ver a coluna anterior) pelo número de pares a produzir e temos o algarismo a ser embutido como custo por par entre a lista de materiais mas, que de fato, representa o lucro.

No segundo caso, usamos o valor do cálculo de consumo de materiais e de insumos por cada linha de produto, totalizando assim o montante a ser despendido na compra destes. Por exemplo: vamos produzir 400.000 pares. Para tanto necessitaremos de comprar materiais e insumos (colas, linhas, solventes, embalagens etc.) no valor de 7.320.000. Digamos que o lucro administrado (a necessidade de ganho) é de 1.200.000 reais. Assim, acrescentaremos na hora de calcular o custo 0,16 centavos para cada real dos materiais comprados para confecção desta linha e o resultado será novamente o lucro administrado, camuflado na planilha de custos sob um título inocente.

Caso fosse distribuído o lucro linearmente pela quantidade produzida, subsidiríamos os artigos caros e dificultaríamos a venda dos artigos mais baratos. Mas isto é óbvio e não necessita de justificação.

Como se vê, para condução de empresa nos mares revoltados da economia global, há uma necessidade de um planejamento e o controle da execução deste planejamento a ser executado com rigor nunca antes praticado. Testemunho desta política pode ser avaliado pela existência da Bata Shoe Organisation, onde o planejamento e controles são aplicados. Há 118 anos no mercado e sempre em mãos de uma só família é a prova que os quatro passos de boa gestão, que nos foram ensinados na Escola Bata de Trabalho valem até hoje. Quais são? Planejar, programar, produzir (vender, distribuir etc.) e controlar! Controlar com rigor e empenho.

(Gestão de Custos – Parte III – leia aqui)

Zdenek Pracuch
26/12/11





				GESTÃO DE CUSTOS - Parte II Na coluna anterior (Gestão de Custos – Parte I – leia aqui) usei a palavra muito usada e até abusada mas cujo significado é tão desconhecido – o PLANEJAMENTO! A base da boa gestão de custos é um planejamento consciente, livre de fantasias e ilusões, baseado na realidade. Base da realidade de uma empresa é a sua capacidade de produção real. Não adianta dizer que a empresa produz 1.500 pares por dia se isso somente conseguiu fazer por uns poucos dias em condições muito favoráveis. A definição da produção real, por linhas de produto, se for o caso de produção muito variada, por exemplo - sandália rasteirinha e bota alta, deve ser definida em número de pares por períodos de produção. E agora vem a chave do sucesso: esta produção deve ser a colocada no mercado. A mudança do mercado que passou de mercado vendedor para o de mercado comprador é irreversível. Só que usar métodos antigos nesta nova situação não funciona e não funcionará mais. Lembro me muito bem da frase do Luiz de Freitas da Company e da Cia. Dos Pés: “Gente senta no trono e cospe nos súditos. Quer sessenta caixas? Vai levar vinte! Fim de conversa!” Um diálogo assim, hoje em dia, é impensável. O engajamento da força de vendas é imperioso. O estabelecimento de quotas mensais de vendas por linhas de produto e, atenção, a cobrança rigorosa do seu cumprimento é a base do sucesso. As quotas devem ser estabelecidas de comum acordo com o vendedor ou com o representante. A melhor política é condicionar o pagamento de comissões ao cumprimento das quotas. Vendeu setenta por cento da quota? A sua comissão será de setenta por cento da habitual. Vendeu cento e vinte por cento da quota? Sua comissão será de cento e vinte por cento da habitual. Muita atenção tem que ser prestada aos contratos existentes para não incorrer em processos trabalhistas, mas qualquer advogado ajuda no caso de novos contratos. Não estou sugerindo nenhuma utopia. Dou assistência numa fábrica de calçado profissional e de botas onde “trabalhavam” 16 representantes e a fábrica definhava por falta de pedidos. Hoje, com produção duplicada, três vendedores com quotas preestabelecidas vendem tão regularmente, que o empresário suspendeu mês passado vendas por quinze dias para não atrasar entregas. Não recomendo a ninguém convocar uma convenção para discutir o assunto, uma vez tomada a decisão de se adaptar à comercialização do terceiro milênio. A convenção é um gasto inútil de dinheiro, que serve de plataforma para reivindicações dos vendedores e para criar uma frente de política unida em favor dos interesses dos mesmos. Esta negociação deve ser feita chamando um por um, sem deixar a margem para dúvida, de que os tempos mudaram e a empresa irá mudar também. Uma vez atingido este consenso, o que cá entre nós, não é nada fácil, mas é necessário para a sobrevivência da empresa em bases compatíveis com o terceiro milênio e da concorrência esmagadora que temos pela frente, temos uma base segura para quantificar a produção e as vendas e com isso poder gerir com segurança os nossos custos e a lucratividade da empresa. COMO CALCULAR O LUCRO ADMINISTRADO: Na coluna anterior (Gestão de Custos – Parte I – leia aqui) expliquei a diferença entre o lucro administrado e o lucro eventual, segundo Peter Drucker. Vamos, então, calcular o lucro administrado. – Uma vez definidas as quantidades a serem produzidas e vendidas por linhas de produto temos duas hipóteses. A primeira de uma produção uniforme de pequena variação entre as linhas de modelos. A segunda é no caso de grande diferenciação entre as linhas de modelos. Ver as rasteirinhas e botas altas. No primeiro caso é bem mais simples. Dividimos o lucro administrado (ver a coluna anterior) pelo número de pares a produzir e temos o algarismo a ser embutido como custo por par entre a lista de materiais mas, que de fato, representa o lucro. No segundo caso, usamos o valor do cálculo de consumo de materiais e de insumos por cada linha de produto, totalizando assim o montante a ser despendido na compra destes. Por exemplo: vamos produzir 400.000 pares. Para tanto necessitaremos de comprar materiais e insumos (colas, linhas, solventes, embalagens etc.) no valor de 7.320.000. Digamos que o lucro administrado (a necessidade de ganho) é de 1.200.000 reais. Assim, acrescentaremos na hora de calcular o custo 0,16 centavos para cada real dos materiais comprados para confecção desta linha e o resultado será novamente o lucro administrado, camuflado na planilha de custos sob um título inocente. Caso fosse distribuído o lucro linearmente pela quantidade produzida, subsidiríamos os artigos caros e dificultaríamos a venda dos artigos mais baratos. Mas isto é óbvio e não necessita de justificação. Como se vê, para condução de empresa nos mares revoltados da economia global, há uma necessidade de um planejamento e o controle da execução deste planejamento a ser executado com rigor nunca antes praticado. Testemunho desta política pode ser avaliado pela existência da Bata Shoe Organisation, onde o planejamento e controles são aplicados. Há 118 anos no mercado e sempre em mãos de uma só família é a prova que os quatro passos de boa gestão, que nos foram ensinados na Escola Bata de Trabalho valem até hoje. Quais são? Planejar, programar, produzir (vender, distribuir etc.) e controlar! Controlar com rigor e empenho. (Gestão de Custos – Parte III – leia aqui) Zdenek Pracuch 26/12/11