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LUCRO OU PREJUIZO? - Parte 2

Recentemente publiquei a primeira parte do ensaio “Lucro ou prejuízo?”, leia aqui, sobre a importância do acompanhamento semanal da lucratividade da empresa detalhada por cada centro de custos, o “sistema Bata de contabilidade de resultados”. A denominação de “contabilidade de resultados” foi sugerida pelo Peter Drucker, em substituição à denominação antiga de “contabilidade industrial” por expressar melhor a finalidade, já que serve para qualquer tipo de empresa, não só às indústrias.

A base do sistema Bata de contabilidade de resultados é a premissa de que cada centro de custos é uma unidade econômica independente; que cada supervisor ou encarregado é dono do seu próprio negócio. “Compra” matéria prima, insumos ou produtos semi-acabados do centro de custos anterior, ou contrata os serviços de transportes ou de manutenção e “vende” o produto beneficiado pelo departamento dele para o centro de custos, o departamento, imediatamente seguinte ao dele. Esta venda é acrescida da parte do lucro final, que é calculado, geralmente, sobre o número de funcionários da seção, porque quanto mais gente é envolvida na operação, maiores são os riscos de falhas, ou seja, prejuízos.

A função do calculista de custos é primordial, porque o cálculo não é feito de modo global, mas detalhadamente para cada centro de custos, sendo acrescentado o custo de materiais, de serviços, de mão-de-obra, energia etc. em cada centro de custos após trafegar do almoxarifado, via corte, pesponto, montagem, acabamento até o estoque de produtos acabados, aonde entra pelo preço da fábrica (materiais + mão-de-obra) e a parcela de lucro correspondente a cada centro de custos da produção,

Assim, cada centro de custos é remunerado dentro da faixa de lucratividade previamente calculada. Mas, se o encarregado empregar mais pessoas do que foi previsto, cairá forçosamente na faixa do prejuízo e terá que se justificar. Deste modo, a camuflagem que cobre os prejuízos invisíveis, que derrubam o resultado final da empresa é descoberta imediatamente

O departamento de vendas arca com as próprias despesas tais como salários, pesquisa de mercado, propaganda, comissões, impostos, fretes, custo de descontos, inclusive bancários etc., “comprando” a mercadoria do estoque de produtos acabados pelo preço da fábrica e faturando para terceiros pelo preço de venda.

Parece complicado? Pode parecer, sim, mas é muito simples e, como escrevi na coluna anterior, qualquer jovem estudante de administração ou de ciências contábeis executa a contabilidade semanal, com ajuda do Excel, em três horas, no máximo, desde que os responsáveis pelos centros de custos lhe entreguem os documentos no prazo.

O que o empresário ganha com este sistema? Uma transparência absoluta sobre a operação de cada centro de custos, incluindo administração - contabilidade, manutenção, transporte, segurança, jardinagem-predial, etc., porque todos além da prestação de serviços, remunerados por outros setores, também participam do lucro final. Deste modo o empresário identifica imediatamente por onde escorre o dinheiro com despesas não previstas ou acima do previsto e pode tomar providências imediatas.

Nunca mais pode ocorrer o caso de planejar-se um lucro de 15 % sobre faturamento e embora o faturamento tenha sido atingido o lucro minguou para míseros 6 ou 7 % no balanço do final do ano. Sem motivo aparente e sem explicação plausível. O que não pode acontecer, caso o resultado esteja sendo acompanhado semanalmente por cada centro de custos e todas as ações corretivas fossem tomadas imediatamente na semana seguinte.

A beleza do sistema consiste no fato, de que pode ser implantado imediatamente, necessitando tão somente de aperfeiçoar e detalhar o cálculo de custo e treinar um ou uma jovem promissora para gastar três horas por semana reunindo os dados e completando a planilha Excel.

No máximo o que pode acontecer é o drama que presenciei numa indústria de calçados de segurança, onde implantei este sistema. O dono dizia para quem quisesse ouvir, que a firma estava quebrando, que não se podia nem pensar em melhorar salário de ninguém, que a situação estava mais que crítica. Fizemos a contabilidade de resultados e apuramos o lucro líquido até a data, de dois milhões e meio de reais!

Resultado? A contabilidade de resultados foi desmantelada e fechada. E não se falou mais no assunto. – Mas, o empresário, digo um empresário real, que tem intenção de sobreviver competitivo no terceiro milênio, tem à sua disposição uma ferramenta de valor incalculável, que todas as semanas vai confirmar ou desmentir o acerto das decisões tomadas. Sem falar na facilidade para tomar as decisões, apoiadas em números reais, longe da “achologia”! A solidez da Bata Shoe Corporation está aqui para servir de testemunho.

Zdenek Pracuch
29/10/12





				LUCRO OU PREJUIZO? - Parte 2 Recentemente publiquei a primeira parte do ensaio “Lucro ou prejuízo?”, leia aqui, sobre a importância do acompanhamento semanal da lucratividade da empresa detalhada por cada centro de custos, o “sistema Bata de contabilidade de resultados”. A denominação de “contabilidade de resultados” foi sugerida pelo Peter Drucker, em substituição à denominação antiga de “contabilidade industrial” por expressar melhor a finalidade, já que serve para qualquer tipo de empresa, não só às indústrias. A base do sistema Bata de contabilidade de resultados é a premissa de que cada centro de custos é uma unidade econômica independente; que cada supervisor ou encarregado é dono do seu próprio negócio. “Compra” matéria prima, insumos ou produtos semi-acabados do centro de custos anterior, ou contrata os serviços de transportes ou de manutenção e “vende” o produto beneficiado pelo departamento dele para o centro de custos, o departamento, imediatamente seguinte ao dele. Esta venda é acrescida da parte do lucro final, que é calculado, geralmente, sobre o número de funcionários da seção, porque quanto mais gente é envolvida na operação, maiores são os riscos de falhas, ou seja, prejuízos. A função do calculista de custos é primordial, porque o cálculo não é feito de modo global, mas detalhadamente para cada centro de custos, sendo acrescentado o custo de materiais, de serviços, de mão-de-obra, energia etc. em cada centro de custos após trafegar do almoxarifado, via corte, pesponto, montagem, acabamento até o estoque de produtos acabados, aonde entra pelo preço da fábrica (materiais + mão-de-obra) e a parcela de lucro correspondente a cada centro de custos da produção, Assim, cada centro de custos é remunerado dentro da faixa de lucratividade previamente calculada. Mas, se o encarregado empregar mais pessoas do que foi previsto, cairá forçosamente na faixa do prejuízo e terá que se justificar. Deste modo, a camuflagem que cobre os prejuízos invisíveis, que derrubam o resultado final da empresa é descoberta imediatamente O departamento de vendas arca com as próprias despesas tais como salários, pesquisa de mercado, propaganda, comissões, impostos, fretes, custo de descontos, inclusive bancários etc., “comprando” a mercadoria do estoque de produtos acabados pelo preço da fábrica e faturando para terceiros pelo preço de venda. Parece complicado? Pode parecer, sim, mas é muito simples e, como escrevi na coluna anterior, qualquer jovem estudante de administração ou de ciências contábeis executa a contabilidade semanal, com ajuda do Excel, em três horas, no máximo, desde que os responsáveis pelos centros de custos lhe entreguem os documentos no prazo. O que o empresário ganha com este sistema? Uma transparência absoluta sobre a operação de cada centro de custos, incluindo administração - contabilidade, manutenção, transporte, segurança, jardinagem-predial, etc., porque todos além da prestação de serviços, remunerados por outros setores, também participam do lucro final. Deste modo o empresário identifica imediatamente por onde escorre o dinheiro com despesas não previstas ou acima do previsto e pode tomar providências imediatas. Nunca mais pode ocorrer o caso de planejar-se um lucro de 15 % sobre faturamento e embora o faturamento tenha sido atingido o lucro minguou para míseros 6 ou 7 % no balanço do final do ano. Sem motivo aparente e sem explicação plausível. O que não pode acontecer, caso o resultado esteja sendo acompanhado semanalmente por cada centro de custos e todas as ações corretivas fossem tomadas imediatamente na semana seguinte. A beleza do sistema consiste no fato, de que pode ser implantado imediatamente, necessitando tão somente de aperfeiçoar e detalhar o cálculo de custo e treinar um ou uma jovem promissora para gastar três horas por semana reunindo os dados e completando a planilha Excel. No máximo o que pode acontecer é o drama que presenciei numa indústria de calçados de segurança, onde implantei este sistema. O dono dizia para quem quisesse ouvir, que a firma estava quebrando, que não se podia nem pensar em melhorar salário de ninguém, que a situação estava mais que crítica. Fizemos a contabilidade de resultados e apuramos o lucro líquido até a data, de dois milhões e meio de reais! Resultado? A contabilidade de resultados foi desmantelada e fechada. E não se falou mais no assunto. – Mas, o empresário, digo um empresário real, que tem intenção de sobreviver competitivo no terceiro milênio, tem à sua disposição uma ferramenta de valor incalculável, que todas as semanas vai confirmar ou desmentir o acerto das decisões tomadas. Sem falar na facilidade para tomar as decisões, apoiadas em números reais, longe da “achologia”! A solidez da Bata Shoe Corporation está aqui para servir de testemunho. Zdenek Pracuch 29/10/12